Was beschert Organisationen Erfolg, führt zu hervorragenden Ergebnissen und macht schlagkräftig? Einer der zentralen Faktoren im Hinblick auf Effektivität, Innovation und Zusammenarbeit sind gut funktionierende Teams. Menschen, die miteinander in Offenheit und Flexibilität kooperieren, um Ergebnisse zu erzielen.

Welche Voraussetzungen sind notwendig, dass sich solch eine konstruktive Atmosphäre entwickeln kann?

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson benennt in diesem Kontext drei entscheidende Faktoren dafür: „Eine Atmosphäre der Sicherheit“, so die Forscherin, sei ein erstes Merkmal für gut funktionierende Teams. Sicherheit, die es ermöglicht, Ideen einzubringen, Fehler zu machen, auf mögliche Schwachstellen hinzuweisen oder auch das Risiko einzugehen, Neues zu probieren – ohne gleich bestraft oder entwertet zu werden, wenn Innovationen nicht zum gewünschten Erfolg führen. Ebenso umfasst dies einen respektvollen Umgang miteinander sowie eine transparente Kommunikation.

Hand in Hand damit geht das „Gefühl der Zugehörigkeit“ – man könnte auch den Begriff Mitarbeiterbindung einwerfen: „Wir arbeiten gemeinsam“ an diesemProjekt, es ist unser Unternehmen. In diesem Sinn wird eine echte Mitarbeiterbindung aufgebaut, und zwar durch die Verbindung, die MitarbeiterInnen untereinander und in ihrem gemeinsamen Engagement für ein Unternehmen entwickeln. Es entsteht ein „Tribe“, dessen MitgliederInnen davon überzeugt sind, Sinnvolles zu leisten, wobei der eigene Beitrag bedeutsam für die Organisation, deren Auftrag und die Menschen erscheint.

Gelingt es nun, diese drei zentralen Aspekte in einer Organisation zu kultivieren – ein Gefühl der Sicherheit („to feel safe“), der Zugehörigkeit („to belong“) und Bedeutsamkeit („to matter“) – zeigt die Erfahrung, dass sich die Produktivität, das persönliche Engagement und die Loyalität der MitarbeiterInnen entscheidend erhöhen. Das wiederum wirkt sich auf vielen verschiedenen Ebenen positiv auf das gesamte Unternehmen aus.

Sicherheit, Zugehörigkeit und Bedeutsamkeit sind also Grundvoraussetzungen, die den Menschen helfen, das in ihnen liegende Potenzial zum Ausdruck zu bringen und sich fokussiert („to focus“) gemeinsamen Herausforderungen („to be challenged“) zu stellen.

Natürlich ist in diesem Kontext auch eine angemessene Fehlerkultur von entscheidender Bedeutung. Hierbei fällt allerdings auf, dass Teams, die diese drei Merkmale aufweisen, bei Untersuchungen eine höhere Anzahl von Fehlern zu verzeichnen haben. Heißt dies nun, dass die anderen Teams besser arbeiteten? Die Antwort lautet: Nein. Vielmehr liegt der Unterschied darin, dass Teams, in denen Sicherheit, Zugehörigkeit und Bedeutsamkeit eine Grundhaltung darstellen – an der übrigens auch konstant gearbeitet wird – und welche aufgrund von Fehlern nicht in Frage gestellt wird – eher bereit sind, Mangelhaftigkeiten beim Namen zu nennen, sich mit diesen auseinanderzusetzen, um im nächsten Schritt nach konkreten Lösungen zu suchen.

Edmondson unterscheidet zwischen drei Arten von Fehlern: Zum Ersten spricht die Professorin von „vermeidbaren Fehlern“ in einem planbarem Umfeld: Damit sind Verstöße gegen klar definierte Prozesse, ein Vergessen oder eine Unaufmerksamkeit gemeint. Weiters definiert sie „unvermeidbare Fehler“ in einem komplexen Umfeld, die durch unvorhersehbare und unberechenbare Situationen sowie vielschichtige Zusammenhänge entstehen. Und zuletzt „kluge Fehler“ an der Grenze des Wissens, die dazu notwendig sind, Lösungen zu finden, die es zuvor nicht gegeben hat. In diesem Fall erscheint es erforderlich, zu experimentieren und mögliche Fehler zu tolerieren, da sie einen Schritt weiter in Richtung einer Lösung führen.

Es muss das Ziel jeder Organisation sein, zu lernen, wirkungsvoll zu agieren, Gefahren abzuwenden und aus Fehlern zu lernen. Dies gelingt jedoch nur, wenn eine bestimmte Kultur etabliert wird. Eine Kultur, in der abweichende Meinungen ehrlich reflektiert werden und die eigene Meinung nicht verschwiegen oder zurückgehalten wird aus Furcht, man könne seine Zugehörigkeit verlieren oder sich lächerlich machen. Eine Kultur, in der sich Toleranz sowie Respekt als eine Basis des gemeinsamen Miteinanders entwickeln.

Auch die Forschungsergebnisse von Brené Brown, einer Professorin an der Universität in Houstan/Texas, weisen in die gleiche Richtung. Sie benennt dabei als entscheidende Fähigkeiten für gelingende Teams und gesunde Organisationen unter anderem die Bereitschaft, sich verletzlich zu machen, sich ganz für eine Sache einzusetzen und die Offenheit, schwierige Gespräche zu führen, bei denen brisante Themen nicht ausgespart werden. Verbunden mit dem Hinweis, dass eben genau dieses Verhalten für einzelne nur dann eine realistische Möglichkeit darstellt, wenn Beschämung und Schuldzuweisungen nicht prägende Kulturmuster sind.

Diese wichtigen Aspekte dienen letztlich dazu, in Organisationen eine Kultur der Achtsamkeit zu etablieren, die dazu führt, dass der Ort der Arbeit nicht nur Erwerbsraum, sondern zugleich Lebens-, Lern-, Gestaltungs- und Beziehungsraum wird. Ein Ort, an dem MitarbeiterInnen ihr Potenzial ausschöpfen und einbringen und jenen, die nach ihnen kommen, helfen, das Gleiche zu tun.