Warum es scheitert bzw. dramatisch hinter den Möglichkeiten zurückbleibt

An was denken Sie, wenn Sie „New Work“ hören? Den neuen Kicker oder den Billardtisch im Aufenthaltsraum, kostenlose Trendgetränke, den Ameisenburger in der Kantine, die Sitzsäcke im Besprechungsraum, Office Families, das Umgestalten der Büros in Kaffeehausatmosphäre uvm.?

Oder denken Sie eher an methodische Herangehensweisen wie Design Thinking, Scrum, Open Space, hausinterne Pecha Kucha Sessions, Working out loud? Sie kommunizieren über Slack, Google Drive, Microsoft Teams oder Trello …? Vielleicht haben Sie sogar Peer-Recruiting eingeführt und Ihre MitarbeiterInnen bestimmen selbst ihren Jahresurlaub, oder gar ihren Lohn. Wenn wir jedoch Sinn und Dynamiken von New Work nicht in der Tiefe verstehen, frustrieren wir hoffnungsvolle MitarbeiterInnen, belasten unsere Organisationen und bestätigen (Vor-)urteile, dass New Work doch nichts bringt.

Die meisten Firmen sehen in New Work lediglich Methoden, Angestellte raffinierter zu motivieren und zu domestizieren. 

Dass New Work häufig falsch verstanden wird, hat drei wesentliche Gründe:

  • New Work als reine Werkzeugkiste (Toolbox)

    Den Begriff und eine eindeutige Definition der „Neuen Arbeit“ gibt es seit Mitte der 1970er-Jahre. Der Philosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann entwickelte vor rund vier Jahrzehnten eine Vision für eine neue, menschlichere Arbeit. Er prägte damit den Begriff New Work als Gegenmodell zum kapitalistisch geprägten Arbeitsmodell. An der heutigen New-Work-Debatte übt er harte Kritik. Viele Unternehmen sehen in New Work aber nur Methoden, um Angestellte raffinierter zu mehr Leistung zu (ver-)führen.

  • Kicker statt Umdenken

    Es reicht nicht, nur für neue Büroausstattungen, Happiness-Management, frische Obstkörbe, Yogakurse und Corporate-Sneaker-Kollektionen zu sorgen. New Work bedeutet, das System Arbeit anders zu denken und zu gestalten. Viele Chefs kümmern sich aber nur um die „Verpackung“ der Arbeit und um ein paar Goodies für die MitarbeiterInnen. Das ist zu wenig!

  • Umstrukturierung  statt Erneuerung

    Ein wesentliches Element in Bergmanns Ansatz ist ein anderes Weltbild. Menschen sollen sich nicht ausschließlich in Lohnarbeit erschöpfen, zu der sie keinen Bezug haben, sondern das machen, was sie „wirklich, wirklich wollen“ – die Arbeit, in der für sie große Leidenschaft und „Purpose“ stecken. Zum individuellen Wohl, für das Unternehmen und die Gesellschaft. In den meisten Unternehmen wird stattdessen die altbekannte Re- oder Umstrukturierung der Organisation und Führung vorgenommen, jetzt mit New-Work-Anmutung und agilen Etiketten, weil es sich so besser verkaufen lässt. Man will attraktiv sein für junge Talente und Start-ups und baut geschickt Strategien auf, um sich mit New-Work-Aspekten wie Achtsamkeit und Selbstorganisation zu brüsten. Eine echte Systemveränderung findet meist nicht statt!

    Vereinfacht könnte man sagen, es gibt zwei New Work Ansätze:

    • Einen, der lediglich für eine „Werkzeugkiste“ steht, mit sicherlich hochinteressanten Ansätzen – keine Frage. Kennen Sie jedoch den Satz: „A fool with a tool stays a fool!“ (Ein Narr mit einem Werkzeug bleibt ein Narr)?
    • Der zweite Ansatz beschreibt ein anderes, neues Denken, eine ganz andere Herangehensweise, ein anderes Organisations-, Welt- und Menschenbild.

    Denn es geht um einen Wandel im Management und um unsere Sicht von Organisation: von einem mechanistischen Weltbild hin zu einem organischen, relationalen, einem Organismus, bzw. Ökosystem.

    Was wir wirklich brauchen, ist einen Hack des Systems Arbeit und keine CEOs mit roten Turnschuhen – die Sie natürlich gerne trotzdem tragen dürfen, wenn Ihnen diese gefallen. Und es gibt sie, die Mut machenden New Work Beispiele, z. B. das Sozialunternehmen Buurtzorg, die Hotelkette Upstalsboom, den landwirtschaftflich größten Hersteller an Tomatenprodukten „Morning Star“ …

    Der zentrale Irrtum

    Fast alle Maßnahmen, die heute unter New Work laufen, greifen zu kurz und sind deshalb zum Scheitern verurteilt! Damit können Sie die erhoffte, systemverändernde Wirkung nicht erzielen.

    Die meisten Unternehmen tun so, als müsste man nur ein paar Rollen und Regeln verändern und schon würden Menschen kreativer, verantwortungsvoller und selbstorganisierter.

    Dieses Herangehen übersieht, dass jede maßgebliche Veränderung in der Außenwelt eine entsprechende Veränderung im Innenleben der Beteiligten braucht. Oft sind Menschen nach jahrelangen anderen Erfahrungen noch gar nicht fähig, in echten New Work Ansätzen zu arbeiten. Was bedeutet dieser Wandel für den einzelnen Mitarbeiter? Welche Kompetenzen braucht er?

    „Echtes New Work ist zuerst ein inneres Abenteuer“

    (Frederic Laloux)

    Nur wenn wir diesen Wandel ganzheitlich angehen, die innere Transformation des Einzelnen und der Zusammenarbeit aktiv miteinbeziehen, kann er gelingen. Es braucht hier einen bewussten Kompetenzaufbau. Um New Work, modernes Teaming, Selbstorganisation, um wirkliche Veränderungen richtig umzusetzen, müssen wir beides, Außen und Innen, objektive Strukturen und subjektive Entwicklung, von Einzelnen und eben des Miteinander, WeQ (echte Wir-Intelligenz und Wir-Qualität) entwickeln.

    Warum scheitern viele agile Transformationen, auch wenn diese deutlich häufiger gelingen als Projekte im klassischen Waterfall Management?

    Weil Organisationen nur ihre äußeren Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen verändern. New Work braucht unbedingt auch „Inner Work“! Und das ist laut Laloux zuerst ein inneres Abenteuer, bevor es das nachhaltige Äußere ermöglicht.