Wer kennt sie nicht, Jim Knopf und Lukas den Lokomotivführer? In Michael Endes Kinderbuch verirren sich die beiden auf ihren Reisen in der Wüste, wo sie eine Begegnung der etwas anderen Art erwartet. Ein beängstigender Riese erscheint am Horizont. Als sie der Gestalt immer näherkommen, schrumpft der Gigant auf Normalgröße und stellt sich charmant als „Herr Tur Tur“ vor. Er sei ein Scheinriese und je weiter man sich von ihm entferne, desto größer würde er.

Konflikte verhalten sich meist ganz ähnlich wie Herr Tur Tur. Entfernen wir uns oder meiden wir sie, scheinen sie nur zu wachsen. Für unsere Unternehmen gilt jedoch: Wir haben keine Zeit für Phasen der Verunsicherung, wo der eine aus reiner Unsicherheit etwas gefährliches im Verhalten des anderen wähnt und emotional überreagiert, nur um sich rechtzeitig zu schützen. Der andere wiederum bläst sich dann aus demselben Schutzbedürfnis ähnlich auf. Diese Unsicherheit kostet uns die dringend benötigte Spannungsfähigkeit, die wir für inhaltliche Kontroversen brauchen, für Neues und für Innovation. In einem System, in dem ich nicht ohne Angst sein kann, denke ich nicht mehr für den anderen mit. In so einem System kündigen Leute innerlich, haben keine Lust mehr zu arbeiten, werden krank oder kommen gar nicht mehr ins Unternehmen.

Ein Teil der Lösung liegt sicherlich in der Fähigkeit, um inhaltliche Fragen zu ringen. Dazu braucht es eine Kultur der Offenheit und Ehrlichkeit. Innovation wird überhaupt erst möglich durch eine Beziehungsebene, die auch eine heftige thematische Kontroverse gut aushalten kann. Wie oft merken wir, dass wir etwas Kritisches ansprechen sollten, aber wir fühlen uns nicht sicher? In der Folge fangen wir an „rumzueiern“ und werden vorsichtig in unseren Formulierungen. Wir lehnen uns nicht mehr aus dem Fenster. Ideengewitter können nicht mehr entstehen.

Für den Aufbau und Erhalt einer solchen Kultur halte ich das Teamgespräch für zentral, denn wir brauchen dringend Unternehmenskulturen, in denen wir das, was der Einzelne wahrnimmt und erlebt, offen und ehrlich vorneherum besprechen können. Im Idealfall lange, bevor es Konflikte gibt. Egal ob ich in einem klassischen oder agilen Unternehmen arbeite, es braucht jemanden, der in diesem Kontext Verantwortung übernimmt. Diese Person oder Gruppe sagt dann: „Ich möchte über den IST-Zustand unerschrocken ins Gespräch kommen: Zwischen uns herrscht Unstimmigkeit und wir haben Schwierigkeiten aufeinander zuzugehen.“ Das zu akzeptieren, so wie es ist, ist oft der härteste Schritt. Aber auch der wichtigste, denn Realität ist Autorität. Zusätzlich zum „Initiator“ braucht es jemanden, der unterstützt und moderiert. Das ist im Idealfall ein Unbeteiligter, „Ungetriggerter“ von außerhalb des Unternehmens oder einer anderen Abteilung.

Wie fast überall muss ich auch im Konfliktfall bei mir anfangen. Die Bereitschaft zeigen, mich selbst und den Prozess zu reflektieren. Was ist passiert? Was ist mein Anteil? Wer ist betroffen? Wie gehen wir jetzt damit um? Was sind unsere realistischen Chancen? Wenn diese Bereitschaft – mit Unterstützung – nicht da ist, dann geht es nicht. Der Prozess, gemeinsam hinzuschauen, ist die Chance, dass wir hinterher sagen können: Wir haben aufrichtig alles probiert. Wir haben es fair gemacht. Das System hat erlebt, dass es nicht vor vollendete Tatsachen gestellt worden ist. Interessanterweise ist das oft schon sehr heilsam, auch für Leute, die in dem Prozess gar nicht beteiligt waren. Ich weiß: In diesem Unternehmen wird hingeschaut. Ich muss keine Angst haben, denn ich bekomme – im Fall meines Konflikts – auch eine Chance.

Ein weiterer Vorteil einer solchen Vorneherum-Kultur ist: Sie ist hoch präventiv. Ich begleite ein Krankenhaus seit über 20 Jahren und da ist es mittlerweile so, dass der Geschäftsführer sagt: „Herr Prior, folgende Situation …“. Dann kommen wir hin und zwar so rechtzeitig, dass es eine Erfolgsgeschichte wird. Es ist auch nicht immer Unterstützung von außerhalb notwendig. In einem Unternehmen mit 5000 MitarbeiterInnen und 250 Führungskräften habe ich 8 Leute ausgebildet, die, wenn es heikel wird, als Moderator zur Verfügung stehen. Dieser muss kein Oberprofi sein, sondern lediglich ernstes Bemühen zeigen alle zu sehen und allparteilich zu sein.

Wenn wir solch eine Kultur der Transparenz und Offenheit als Basis haben, können wir endlich zu den Sachthemen zurückkommen. Hier braucht es ganz dringend Streiten und Kämpfen. Unterschiedlichkeit, die keine Angst macht, mit vielen Perspektiven und Aspekten der Wahrheit. Das passiert im Idealfall leidenschaftlich und nicht klein-beigebend, weil sonst überhaupt nichts Größeres geboren werden kann. Wenn wir so ringen und uns danach wieder in die Augen schauen können: Dann kann Innovation passieren.

Wir brauchen also keine Konflikte auf der Beziehungsebene. Die müssen wir a) präventiv vermeiden oder b) auf eine sanfte Weise lösen und aufklären. Ihnen einen guten Raum geben, damit sie wieder werden können, was sie eigentlich sind. Von Scheinriesen zu etwas ganz Normalem. Etwas, was uns in Kontakt bringt, anstatt uns zu bedrohen